CHAPA COLETIVO VIRADA ICHCA 2026 2030.pdf
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS
Plano de Trabalho da candidatura para Direção do
Instituto de Ciências Humanas, Comunicação e Artes
(Quadriênio 2026 - 2030)
CHAPA COLETIVO VIRADA ICHCA
“Por um novo ICHCA: É tempo de presença, compromisso e transformação”
Apresentação da Chapa
A Chapa Coletivo Virada ICHCA se apresenta para concorrer à eleição para a direção
do Instituto de Ciências Humanas, Comunicação e Artes. A iniciativa surgiu a partir de diálogos
e trocas entre pessoas que acreditam em novas propostas que possam proporcionar melhorias
para técnicos, discentes e docentes do ICHCA.
Nossa chapa tem como símbolo o adinkra Akoma (Unidade e Diversidade). Antes
mesmo do século XVIII povos akans, habitantes de Gana, elaboraram as adinkras, símbolos
utilizados para expressar sentimentos, conceitos e transmitir mensagens.
Inspirados pelas sabedorias africanas escolhemos AKOMA para representar pontos que
acreditamos serem necessários para um novo modelo de gestão do ICHCA. O símbolo na sua
forma singular é representado por um coração, que segundo os akans significa resistência e
perseverança. Já a expressão Nya Akoma representa coragem. Coragem para mudar acreditamos
não atender às necessidades dos cursos com equidade.

A junção de vários AKOMAS passa então a representar a AKOMA NTOASO, símbolo
de união. Esse é o nosso ponto central: um Instituto de Ciências Humanas, Comunicação e Artes
unido. Nos comprometemos com uma gestão que irá respeitar as singularidades de cada curso
trabalhar afirmativamente pelo coletivo.
Akoma para nós representa unidade, resistência e coragem para juntos construirmos
uma gestão democrática, onde todas, todos e todes se sintam parte de um mesmo Instituto.
Akoma para nós é diálogo, cooperação, gestão democrática. Nya Akoma! O nosso lema é “Por
um novo ICHCA: é tempo de presença, compromisso e renovação”
Vem com a gente conhecer o nosso Plano de Trabalho!!!
Candidatos
O candidato a diretor é o Prof. Dr. Danilo Luiz Marques. Possui Graduação em História
pela Universidade Federal de Alagoas (2008), Mestrado (2013) e Doutorado (2018) em História
Social pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP), com período de estágio
sanduíche na Michigan State University (2017), nos Estados Unidos, com bolsa do Programa
de Doutorado Sanduíche no Exterior (PDSE/CAPES). Tem se dedicado à pesquisa em História
do Brasil no século XIX, escravidão, relações étnico-raciais, gênero e historiografia. É membro

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da Equipe Editorial da Revista Crítica Histórica. Atua na formação de professores com foco na
educação para as relações étnico-raciais e já foi professor efetivo da rede pública estadual de
São Paulo. Atualmente, é professor efetivo da Universidade Federal de Alagoas (UFAL),
atuando nas áreas de História do Brasil e Ensino de História, além de integrar o corpo docente
do Programa de Pós-Graduação em História (PPGH/UFAL). Atuou como vice coordenador do
curso de História - Bacharelado e atualmente é Coordenador Geral do Núcleo de Estudos AfroBrasileiros e Indígenas (NEABI/UFAL) desde 2021, com experiência em articulação
institucional, gestão de projetos, e coordenação de ações acadêmicas e extensionistas, como por
exemplo a coordenação das bancas de heteroidentificação, e dos eventos do 20 de novembro na
Serra da Barriga em parceria com a Fundação Palmares e Ministério da Cultura.
A Profa. Drª. Rosaline Mota, candidata a vice-diretora, possui Graduação em
Biblioteconomia pela Universidade Federal do Ceará (UFC), Mestrado (2005) e Doutorado
(2009) em Ciência da Informação pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Atua
nas áreas de gestão da informação, gestão eletrônica de documentos, comunicação e telessaúde.
É Professora Titular da Universidade Federal de Alagoas (UFAL), vinculada ao curso de
Biblioteconomia e ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação (PPGCI/UFAL),
onde também atuou como coordenadora no biênio 2024-2026. Além de desenvolver atividades
na graduação e pós-graduação, com orientação de pesquisas e participação em ações
acadêmicas e editoriais, também foi vice-diretora do Instituto de Ciências Humanas,
Comunicação e Artes (ICHCA/UFAL) no período de 2014 a 2016 e esteve a frente da
coordenação do curso de Biblioteconomia. Durante sua trajetória participou ativamente dos
processos de organização curricular e curricularização da extensão. Em 2024 criou e inaugurou
o Laboratório de Gestão Eletrônica de Documentos (LAGED). Possui experiência em
articulação institucional com diferentes setores, tendo atuado em projetos com a Fapeal,
Hospital Universitário Professor Alberto Antunes (HU/UFAL), Secretaria de Estado da
Ciência, da Tecnologia e da Inovação (SECTI), entre muitas outras instituições. Atualmente
exerce função de representação científica como Secretária da Sociedade Brasileira para o
Progresso da Ciência (SBPC - Regional Alagoas), consolidando uma trajetória marcada pela
dedicação ao ensino, pesquisa, extensão e gestão acadêmica.
Análise situacional do ICHCA
Nos últimos meses dialogamos com docentes, técnicos e discentes a fim de realizar um
diagnóstico institucional do ICHCA, nesta construção evidenciamos um cenário marcado por
insatisfações estruturais que ultrapassam demandas pontuais e revelam fragilidades mais
profundas na organização e no funcionamento do Instituto. Entre os principais elementos
identificados, destaca-se a centralidade de um eixo de insatisfação que articula graves
problemas de infraestrutura, segurança, incremento na burocracia e dilação na comunicação
institucional, configurando o núcleo mais consistente das críticas apresentadas pela comunidade
acadêmica. Esse conjunto de fatores aponta para a necessidade de uma gestão para todos, todas
e todes, que esteja presente e resolva os problemas de maneira organizada em curto, médio e
longo prazo, capaz de dialogar com a comunidade do Instituto e responder não apenas às
demandas imediatas, mas também às causas estruturais dos problemas identificados.
No que se refere à infraestrutura, embora esta apareça inicialmente como uma demanda
clássica relacionada à manutenção de espaços e equipamentos universitários, a análise das
respostas revela uma dimensão mais complexa. Não se trata apenas de escassez de recursos,
mas de uma percepção recorrente de uma distribuição orçamentária desigual entre cursos e
setores. A precarização, nesse sentido, não é homogênea, o que gera sentimentos de abandono
seletivo e contribui para a construção de uma hierarquização interna, na qual determinados
segmentos se percebem como menos atendidos que outros. Essa dinâmica contribui para
intensificar a fragmentação institucional, estimulando disputas isoladas por recursos e
enfraquecendo a construção de um projeto coletivo para o Instituto.

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No campo da gestão administrativa, o cenário aponta para a inexistência de fluxos e de
cronogramas organizados para a realização de assembleias regulares, reuniões de gestão e
fóruns que possibilitem escutar todas as vozes. Esse modus operandi impacta diretamente nos
objetivos de formação, pesquisa e extensão do Instituto, na execução de projetos, na confiança
institucional e no engajamento da comunidade acadêmica.
A comunicação interna, frequentemente apontada como problemática, deve ser
compreendida como parte desse quadro mais amplo e se configura como um desafio que
demanda a criação de estratégias que combatam a falta de sistematização das decisões, a
inexistência de rotinas de prestação de contas e a desarticulação dos fluxos de informação que
resultam em uma circulação desigual de dados, favorecendo o surgimento de ruídos, boatos e
desconfiança. Nesse sentido, intervenções focadas exclusivamente na ampliação de canais de
comunicação tendem a produzir efeitos limitados, caso não estejam articuladas a uma
reorganização mais ampla dos processos institucionais. Precisamos ir além.
Outro aspecto relevante diz respeito à participação da comunidade acadêmica. Nossa
escuta revelou uma demanda expressiva por maior diálogo e colegialidade, ao mesmo tempo
em que evidencia uma descrença significativa quanto à efetividade desses espaços. Tal
contradição indica a presença de uma fadiga participativa, na qual há disposição para o
envolvimento, mas baixa expectativa de impacto real nas decisões. Esse cenário impõe um
desafio político importante, uma vez que propostas genéricas de ampliação do diálogo podem
não ser suficientes para mobilizar a comunidade. Torna-se fundamental avançar na construção
de mecanismos de participação com efetivo decisório e com garantia de retorno institucional às
contribuições apresentadas.
Também ficou evidente uma fragmentação significativa entre as dimensões de ensino,
pesquisa, extensão e gestão administrativa. Não se trata apenas de uma ausência de integração,
mas de uma desarticulação estrutural, marcada por ações isoladas, baixa transversalidade e
inexistência de políticas institucionais integradoras. Essa fragmentação resulta em desperdício
de potencial acadêmico e técnico, além de sobrecarga individual, uma vez que iniciativas
dependem, em grande medida, de esforços isolados. Ao mesmo tempo, esse eixo se apresenta
como um campo de baixo conflito e alto consenso, configurando-se como uma oportunidade
estratégica para a construção de propostas que promovam maior coesão institucional.
No que se refere ao ambiente institucional, à inclusão e à mediação de conflitos indicam
a existência de tensões latentes. Ainda que não se configure uma crise aberta, há sinais claros
de acúmulo de conflitos pouco institucionalizados, percepções desiguais de acolhimento e
demandas por políticas mais efetivas de inclusão. A ausência de mecanismos formais de
mediação contribui para a invisibilização desses conflitos ou para sua personalização, o que
pode levar ao seu agravamento silencioso e prejudicial para o coletivo. Nesse contexto, tornase fundamental reconhecer a mediação de conflitos e a promoção da diversidade como
dimensões estruturantes da gestão institucional.
De forma integrada, o diagnóstico permite identificar três grandes eixos estruturais que
atravessam as diferentes dimensões analisadas: a necessidade de uma reorganização
institucional, que venha mitigar as deficiências burocráticas e de planejamento, bem como, a
fragilidade da comunicação; a redução das assimetrias internas, evidenciadas na distribuição
de recursos, nas condições diferenciadas entre setores e na visibilidade institucional; e a
fragilidade relacional, marcada pela participação pouco efetiva, pela limitada integração entre
áreas e pela ausência de mecanismos estruturados de mediação de conflitos. Todos esses
elementos indicam a necessidade de um compromisso com a reorganização do ICHCA em
bases mais democráticas, transparentes e integradas, capaz de articular eficiência
administrativa, justiça institucional e fortalecimento dos vínculos coletivos.

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Nossas Propostas
A organização das propostas considera três dimensões de implementação: curto prazo
(ações imediatas e de reorganização inicial), médio prazo (estruturação e consolidação de
políticas) e longo prazo (institucionalização e transformação estrutural). Elas estão orientadas
pelo Plano de Desenvolvimento da Unidade (PDU/ICHCA)1 e pelo Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI/UFAL).
1. Curto prazo (0–6 meses)
Ações de impacto imediato, voltadas à organização, transparência e reconstrução da
confiança institucional.
No eixo da infraestrutura, a prioridade inicial consiste na realização de um mapeamento
participativo das demandas estruturais, envolvendo docentes, técnicos e estudantes. Essa
ação é fundamental para produzir um diagnóstico coletivo e legítimo, capaz de orientar decisões
futuras e enfrentar a percepção de desigualdade na distribuição de recursos.
No campo da gestão, será implementado um calendário fixo de prestação de contas,
com divulgação periódica das ações e decisões da gestão. Trata-se de uma medida essencial
para ampliar a transparência, reduzir ruídos e reconstruir a confiança da comunidade acadêmica.
Ainda no curto prazo, será iniciada a criação de comitês por eixo temático
(infraestrutura, ensino, gestão, pesquisa e extensão), garantindo participação com função
concreta e ampliando a capacidade de acompanhamento das ações institucionais. Propomos
também a vigência de um Calendário Semestral e Assembleia Anual Interna, ambas em
consonância com as datas das reuniões do CONSUA, assim como possíveis Fóruns que possam
se configurar como espaço de trocas e parcerias entre os projetos de Graduação e Pós-graduação
de nossos cursos.
No eixo da comunicação, será instituído o Boletim Institucional Periódico (BIP),
acolhendo e sistematizando as principais informações, decisões e encaminhamentos. Essa
medida visa organizar o fluxo informacional e garantir lisura e acesso equitativo às
informações.
No campo da participação, será estabelecida a devolutiva obrigatória das decisões e
demandas da comunidade, assegurando que todas as demandas possam ser registradas e que
recebam resposta institucional, fortalecendo a ação coletiva, o sentido e a efetividade da
participação.
2. Médio prazo (6–18 meses)
Ações de estruturação institucional, com foco em organização, integração e qualificação dos
processos.
No eixo da infraestrutura, será implementado um plano permanente de manutenção
predial, com cronograma regular de intervenções que garantam o devido cuidados dos espaços.
Paralelamente, serão definidos critérios públicos de distribuição de recursos, baseados em
parâmetros objetivos, promovendo maior justiça institucional e reduzindo conflitos internos.
No campo da gestão administrativa, será conduzido um processo de digitalização e
simplificação dos fluxos burocráticos, com revisão de procedimentos e adoção de ferramentas
que agilizem tramitações e reduzam retrabalho.

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Documento válido até 2027, será necessário passar por uma atualização.

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Criar um Grupo de Trabalho para realizar um estudo técnico sobre o
desmembramento de cursos do ICHCA, visando a criação de novas unidades acadêmicas,
considerando as instâncias burocráticas e deliberativas da Universidade.
No eixo da comunicação, será consolidada uma política integrada de comunicação
institucional, articulando diferentes canais (e-mail, redes sociais, reuniões) com padronização
de linguagem e frequência.
No âmbito da transparência, será implementada a política de transparência ativa,
garantindo a divulgação sistemática de informações institucionais, independentemente de
solicitação, fortalecendo a cultura democrática.
No eixo acadêmico, serão desenvolvidos programas integrados entre ensino,
pesquisa e extensão, promovendo maior articulação entre essas dimensões e otimizando o
potencial institucional. Também serão lançados editais internos de fomento, com apoio a
iniciativas da comunidade acadêmica, estimulando a produção e a participação.
No campo da participação, será iniciada a institucionalização de espaços
participativos com poder decisório, assegurando que os processos coletivos tenham impacto
real nas decisões.
3. Longo prazo (18–48 meses)
Ações estruturantes, voltadas à consolidação de uma nova cultura institucional baseada na
integração, equidade e sustentabilidade.
No eixo acadêmico, será consolidada uma política permanente de incentivo à
interdisciplinaridade, fortalecendo a integração entre cursos e áreas e contribuindo para a
construção de uma identidade institucional mais coesa.
No campo do ambiente institucional, será estruturado e implementado um núcleo
permanente de mediação de conflitos, garantindo tratamento institucional qualificado para
tensões e divergências, evitando sua personalização e agravamento.
Ainda neste eixo, será consolidada uma política institucional contínua de inclusão e
diversidade, com ações estruturadas e permanentes voltadas à equidade e ao fortalecimento do
pertencimento da comunidade acadêmica.
Será implementada uma política sistemática de formação continuada da comunidade
acadêmica, com cursos, oficinas e espaços formativos voltados à gestão, convivência,
diversidade e qualificação institucional, contribuindo para a construção de uma cultura
organizacional mais democrática e integrada.
Por fim, realizaremos um profundo estudo sobre os códigos de vagas docentes e de
técnico-administrativos, visando um processo de redimensionamento com o objetivo
de reavaliar, reorganizar e redistribuir a força de trabalho da unidade para adequá-la às
necessidades atuais e mudanças estruturais. Incluindo, neste ponto, a solicitação de novos
códigos de vagas docentes e de técnico-administrativos as instâncias superiores.
Apresentamos nesse plano propostas debatidas e elaboradas a partir de uma ampla
escuta coletiva. Objetivamos valorizar nosso ICHCA e garantir melhores condições de trabalho,
de produção acadêmica, de ensino e de uma boa convivência entre todos nós. Nossos cursos
apresentam diferentes demandas, somos diversos, mas somos um coletivo. Acreditamos e
defendemos uma gestão que considere as singularidades, sem perder a noção de pertencimento
e de unidade. Acreditamos que coletivamente podemos renovar nosso ICHCA e ao longo de
nossa campanha apresentaremos com mais detalhes essas e outras propostas.